Oleh: Dr. Yanuar Rachmansyah, SE., M.Si.
Konsultan Manajemen, Kaprodi Magister Manajemen Universitas BPD, Tenaga Ahli Komisi C
SUARAMUDA.NET, SEMARANG — Di balik dinginnya dinding kaca ruang rapat direksi dan menterengnya poster nilai-nilai korporasi yang tergantung di lorong kantor, saya sering mendapati sebuah pemandangan kontras yang memprihatinkan.
Jargon agung bahwa ‘SDM adalah aset terpenting perusahaan’ kerap kali menguap saat keputusan strategis diambil.
ADVERTISEMENT
SCROLL TO RESUME CONTENT
Di banyak organisasi yang pernah saya amati, meritokrasi telah bergeser fungsi bukan lagi sebagai pilar utama tata kelola talenta, melainkan sekadar ornamen retoris dalam laporan tahunan.
Ketika keputusan mengenai siapa yang naik jabatan, siapa yang mendapat insentif terbesar, dan siapa yang tersingkir dari lingkaran pengaruh tidak lagi didasarkan pada kalkulasi objektif portofolio kinerja, menurut pandangan saya organisasi tersebut sedang menyemai benih pembusukan dari dalam.
Fenomena ini termanifestasi dalam apa yang disebut sebagai ‘Krisis LDR’: erosi Loyalitas, meluasnya Distrust (krisis kepercayaan), dan kekacauan tata kelola Remunerasi.
Meritokrasi yang Tergusur Favoritisme
Namun demikian, agar pandangan ini objektif dan tidak terkesan ‘digebyah-uyah’ atau disamaratakan, saya menyadari betul bahwa tidak semua perusahaan terjebak dalam praktik merusak ini. Masih banyak institusi dan korporasi yang konsisten dan professional menjalankan tata kelola SDM secara sangat profesional, adil, dan transparan.
Di korporasi yang sehat tersebut, meritokrasi benar-benar dihidupkan. Dimana kompetensi dihargai, penilaian dilakukan objektif, dan jalur karier dibuka luas tanpa sekat kedekatan personal.
Dampaknya pun nyata. Tata kelola SDM yang prima terbukti berimbas langsung pada menguatnya kapasitas talenta internal, tingginya keterikatan (engagement) pegawai, hingga melesatnya profitabilitas serta daya tahan organisasi dalam jangka panjang.
Sayangnya, jika praktik buruk asal bapak senang, ‘koncoisme’, dan favoritisme itu sampai terjadi dan dibiarkan memakan akar dalam suatu perusahaan, imbasnya akan sangat kontraproduktif terhadap kinerja organisasi secara keseluruhan.
Dalam pengamatan saya, fenomena favoritisme kerap begitu sulit dihilangkan karena ia telah bertransformasi menjadi bagian dari kultur dan kenyamanan politik para pengambil keputusan.
Kita bisa menyaksikan kontras yang sangat telanjang di lapangan: pegawai dengan kualifikasi biasa saja, tanpa pencapaian konkret, tiba-tiba melesat menaiki tangga karir hanya karena mereka rajin mendampingi atasan, pandai menyesuaikan selera pimpinan, atau sekadar rutin ‘ngopi bareng’.
Sementara itu, pegawai yang bekerja dalam senyap, menjaga integritas, dan konsisten melampaui target justru tertahan di posisi semula. Indikator kinerja kunci (KPI) yang disusun mahal akhirnya berubah menjadi lelucon tak berguna demi menggugurkan kewajiban administrasi semata.
Promosi Jalur Khusus dan Matinya Loyalitas
Dampak paling merusak dari budaya favoritisme yang sulit dihilangkan ini adalah lahirnya fenomena deployment mismatch—di mana pegawai ditempatkan pada posisi kepemimpinan tanpa bekal kompetensi manajerial maupun teknis yang memadai.
Ketika ketidakmampuan pejabat hasil promosi ‘jalur khusus’ ini mulai mengancam operasional tim, jajaran direksi kerap mengambil langkah instan: merekrut tenaga profesional dari luar (prohire) dengan tawaran remunerasi fantastis.
Perlu dipahami secara jernih bahwa rekrutmen prohire pada dasarnya tidak pernah salah. Merekrut tenaga profesional dari luar adalah langkah yang sangat wajar dan strategis sepanjang dilakukan atas dasar kebutuhan objektif organisasi—misalnya ketika perusahaan membutuhkan akselerasi keahlian spesifik atau figur profesional bereputasi tinggi pada bidang tertentu.
Namun, keputusan prohire tersebut harus tetap tunduk pada aturan, regulasi, serta tata kelola organisasi yang berlaku, bukan dijadikan pelarian spontan untuk menutupi kelemahan kaderisasi internal.
Masalah mendasar muncul ketika rekrutmen prohire dilakukan bukan karena kebutuhan strategis murni, melainkan sebagai jalan pintas akibat tumpulnya sistem pembinaan talenta internal dan bias seleksi promosi.
Dalam pandangan saya, langkah ini merupakan bentuk pengakuan terselubung atas tumpulnya kaderisasi internal. Talenta-talenta internal yang teruji kualitas dan loyalitasnya terpaksa gigit jari melihat posisi puncak diserahkan kepada sosok eksternal, sementara kesempatan mereka sendiri ditutup oleh bias kedekatan emosional.
Ketidakadilan prosedural ini merobek rasa kebersamaan. Ketika pegawai lama yang berprestasi diabaikan tanpa arah karier yang jelas, ikatan emosional mereka terhadap perusahaan terputus seketika.
Loyalitas yang dulu dibangun atas rasa bangga berubah menjadi sekadar kepatuhan dingin. Pegawai tak lagi bekerja dengan dedikasi atau dorongan inovasi, melainkan sekadar bertahan untuk memenuhi jam kerja minimal demi menggugurkan kewajiban bulanan. Erosi loyalitas ini mengawali kehancuran komitmen kerja dari dalam.
Distrust dan Budaya Saling Menyimpan Pengetahuan
Hilangnya loyalitas ini secara cepat memicu krisis kedua yang jauh lebih berbahaya, yaitu meluasnya distrust atau krisis kepercayaan di seluruh tingkatan organisasi.
Pegawai tidak lagi percaya pada janji manis manajemen tentang pengembangan karir yang adil. Rapat evaluasi kinerja bisa jadi hanya dipandang sebagai “sandiwara formalitas” yang hasilnya sudah dikunci di belakang meja.
Dalam iklim kerja yang dipenuhi rasa saling curiga ini, tumbuh budaya beracun berupa cynicism dan fenomena knowledge hiding. Pekerja berbakat memilih menyimpan ide inovatif mereka dan enggan berbagi pengetahuan dengan rekan kerja.
Mereka memetik pelajaran pahit: buat apa memeras pikiran jika hasil kerja kerasnya hanya akan diklaim oleh orang-orang favorit atasan yang pandai mencuri panggung?
Pandangan mengenai kerusakan akibat budaya favoritisme ini berakar kuat pada temuan empiris dalam berbagai literatur manajemen SDM.
Niazi et al. (2022) dalam risetnya mengenai workplace favoritism menegaskan bahwa favoritisme merupakan generator utama timbulnya politik kantor yang destruktif dan memicu perilaku penarikan diri (withdrawal behavior) serta kecenderungan pegawai menyembunyikan pengetahuan penting.
Sejalan dengan itu, studi Oliveira et al. (2024) mengenai tata kelola SDM berbasis meritokrasi menunjukkan bahwa organisasi yang mengabaikan kriteria merit dalam pengembangan karir internal pada akhirnya mengalami pembengkakan biaya operasional akibat ketergantungan pada rekrutmen luar yang mahal.
Ini membuktikan bahwa krisis SDM bukan sekadar masalah administrasi harian, melainkan bentuk kegagalan tata kelola tingkat tinggi yang berakar langsung pada gaya kepemimpinan jajaran direksi.
Remunerasi yang Tak Berpihak pada Kinerja
Krisis LDR semakin parah ketika kita menyoroti dimensi ketiga, yaitu tata kelola remunerasi yang melenceng jauh dari portofolio kinerja aktual.
Remunerasi seharusnya berfungsi sebagai alat pengungkit kinerja dan bentuk pengakuan atas kontribusi nyata. Namun dalam praktiknya, remunerasi kerap dibagikan secara tebang pilih atau bahkan “bagi rata”.
Pegawai yang memberikan kontribusi luar biasa pada pendapatan sering mendapati hak insentifnya dibatasi dengan dalih efisiensi. Sebaliknya, figur-figur yang berada dalam lingkaran terdekat pengambil keputusan justru menikmati fasilitas dan insentif mewah tanpa tolok ukur kinerja yang jelas.
Ketimpangan internal equity dalam sistem remunerasi ini ibarat bom waktu yang siap meledak. Ketika struktur penghargaan terputus dari portofolio kinerja, rasio antara usaha dan imbalan menjadi rusak secara mendasar.
Dampak fatalnya sangat mudah diprediksi: perusahaan akan kehilangan talenta-talenta terbaiknya melalui gelombang resignation pegawai paling produktif. Sebaliknya, pegawai yang kurang kompeten namun pintar bermanuver memilih tetap bertahan.
Terjadilah proses seleksi alam yang terbalik (adverse selection), di mana institusi secara perlahan mengusir talenta unggul dan memelihara pemikiran-pemikiran mediocre.
Mengembalikan Meritokrasi ke Ruang Direksi
Menghadapi mata rantai krisis ini, saya berpandangan bahwa jajaran pimpinan dan direksi tidak boleh lagi bersembunyi di balik retorika.
Langkah pertama yang harus diambil adalah membangun keberanian moral (political will) dari puncak kepemimpinan untuk menindak tegas gaya kepemimpinan manajerial yang menilai bawahan berdasarkan kriteria emosional.
Setiap pimpinan di semua tingkatan harus dimintai pertanggungjawaban atas objektivitas penilaian yang mereka berikan. Meritokrasi harus dikembalikan fungsinya sebagai hukum tertinggi dalam seluruh keputusan personalia.
Secara praktis, pembenahan harus dimulai dengan merestrukturisasi arsitektur penilaian kinerja agar transparan dan terukur. Penilaian tunggal atasan langsung (single-source appraisal) yang rentan bias wajib diganti dengan metode multi-perspektif 360-degree feedback.
Selain itu, pimpinan atau direksi wajib melembagakan penggunaan Talent Management Matrix secara ketat dalam setiap promosi jabatan. Dengan mengunci posisi strategis hanya bagi mereka yang berada pada kuadran tertinggi (top performers dan high potentials), pintu bagi nepotisme dan titipan pejabat dapat ter-reduksi.
Dalam aspek remunerasi, direksi harus merekonstruksi total struktur insentif berdasarkan prinsip 3P yang akuntabel: Pay for Position (sesuai bobot jabatan), Pay for Person (sesuai kompetensi), dan Pay for Performance (sesuai capaian target riil).
Tidak boleh ada lagi variabel ‘bonus misterius’ yang dibagikan secara subjektif di bawah meja. Terkait kebijakan prohire, rekrutmen luar hendaknya dijadikan opsi terakhir untuk keahlian spesifik yang belum dimiliki internal, bukan sebagai sarana melarikan diri dari kegagalan membina talenta sendiri.
Di samping itu, penguatan Whistleblowing System yang independen menjadi krusial agar pegawai memiliki saluran aman untuk melaporkan indikasi nepotisme.
Keadilan SDM Menentukan Masa Depan Organisasi
Pada akhirnya, refleksi SDM ini membawa kesimpulan mendasar bahwa keberhasilan dan keberlanjutan suatu organisasi tidak pernah ditentukan oleh seberapa megah gedung kantor yang dibangun atau seberapa canggih teknologi yang dibeli, melainkan oleh seberapa jujur dan adil jajaran direksi dalam menghargai manusia di dalamnya.
Ketika rasa keadilan dan meritokrasi ditegakkan secara absolut, loyalitas akan kembali tumbuh, krisis kepercayaan akan pulih, dan kinerja unggul organisasi akan tercapai secara berkelanjutan. (Red)
Komentar